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中国重汽配件济南发动机部全员精益之旅

时间:2010-08-24 14:49来源:未知 作者:admin 点击:次
8月18日 中国重汽配件 集团公司董事长、党委书记马纯济、总经理蔡东率领二级公司领导一百余人观摩发动机部生产现场。通过这次观摩活动，使集团公司兄弟单位感受到发动机部推行

 

8月18日中国重汽配件集团公司董事长、党委书记马纯济、总经理蔡东率领二级公司领导一百余人观摩发动机部生产现场。通过这次观摩活动，使集团公司兄弟单位感受到发动机部推行精益管理带来的成果。自全面推进精益化管理以来，发动机部生产经营工作发生日新月异的变化，为企业带来了惊人的经济效益和不可估量的发展前景。
变化的数字 升华的理念
济南发动机部自2009年4月开始推行精益管理， 2009年是精益生产的初步导入年，通过推行精益理念，装配线的工作效率提升了10％，缸盖制造周期缩短了20％，缸盖现场库存量降低了30％，关键工序实现了作业标准化。2010年是发动机部的精益深化年，推行精益管理，使发动机部各方面工作实现了大飞跃。
数据的变化：2010年上半年平均废品损失单耗比2009年同期下降了62.79％，比2009年全年均值下降了59.21％。上半年库存产量比和库存销量比分别比2009年同期下降了36.45％和31.71％。2010年上半年人当生产量平均比2009年提高了47.11％，生产效率大幅提升。装配线效率提升：目前装配线大多数工位的生产节拍可控制在2分钟以内，生产能力提高20％；生产线平衡效率（LOB）由34％提高到86.6％；单台人工时由推行前的1人8.74小时生产一台发动机提高到5.85小时，人工效率提升了33％。缸盖B线作业组合，人工效率提升：推行精益之前，机加工缸盖B线采用的是单人单机作业方式，配备了21人； 2010年在节拍不变的情况下，通过重新测时和作业标准再规范，实行了部分工序的1人3机，人员降为13人（其中线外人员3人），人员比推行精益前减少了38％。
感观的变化：发动机部编制了《5S目视化手册》，现场按标准实现了目视化，做到了信息明示，同时让员工树立起“我的地盘我负责，我的工作我做好”的观念，增强了员工的责任感和主人翁意识。
现场在制明显减少：精益认为生产过剩的浪费及库存浪费是最严重的两大浪费，发动机部一方面通过严肃生产计划及节拍的执行来控制成品在制，另一方面通过制定合理在制标准、产出控制投入等方法控制序间在制，将两大浪费控制到最小。目前装配线缸体上线处的在制下降了60％，其它零部件的装配线边在制也普降了50％以上；机加工厂序间在制下降了60％。
布局的优化：中国重汽配件发动机部对现有设备布局影响作业效率、造成物流路线繁杂的成品车间进行了IE改造。经过多方讨论，以布局的调整解决了珩磨机造成的生产瓶颈，实现了一个流的作业模式，物流路线清晰、优化，B线产品全部顺序、轨道移动，消除了叉车运输，员工劳动强度大大降低，同时清洗机后的布局由勺型调整为L型，线体更加流畅。
员工的变化：员工参与精益变革的热情越来越高涨。全员改善活动开展前的四个月里每月改善数量平均仅有37条，全厂每月仅有30人参与。自3月份全员自主改善活动开展以来，改善项数逐月大幅度增长，3月、4月、5月、6月份单月参与人数也从最初的每月30多人提高到现在的每月近700人，越来越多的员工开始理解并实践精益文化，一线员工的月参与率更是达到了95%以上；在7月中旬开展的“微缺陷复原改善10日作战”活动中，两专业厂班组积极参与，对缺陷的认识和自主改善能力都有了较大提高。
管理的变化：发动机部将精益的思想融入到管理中，实行了精益化管理，管理水平得到了提高。
注重成本管理，从管理要效益。生产用的刀具、辅料等控制到了每个工序、每台机床和每位操作者；采购管理招标竞争、压低每一分成本；合理组织生产、调配人员，降低班车、能源等费用……发动机部的每个部门都在动脑筋，从管理中要效益、节省每一分钱，实现成本效益最优。
流程优化，精练见高效。通过管理制度评审和工作流程测试，发动机部对24个程序文件和146个管理制度进行了优化，在防范风险的基础上精练流程，节约每一分钟，使其更加高效、适宜。
强化质量管理，优质求发展。产品质量追求零缺陷：铸件产品质量大幅度提升，2009年铸造中心一把甩掉多年亏损的帽子，实现了扭亏为盈；工作质量追求零缺陷：运用稽查督办和干部问责的方法，确保各项工作有落实、有整改、有提高。
2010年发动机部提出了“管理四化”的要求，以“管理制度化、办事流程化、工作标准化、分析数据化”将发动机部的精益化管理推向一个更高的阶段。2010年发动机部还加强了对各部门月度计划的管理，要求各部门的管理者清楚了解企业的动态和规划，明确自己部门的职责和工作目标，有思路、有创意、有手段，不打或少打无准备之战，同时在计划执行的过程中加强监控，针对出现的异常采取有效措施以确保计划的完成。“分析数据化”是精益管理的最基本的要求。2010年发动机部更加关注于数据的分析和应用，各项报告、各项决策、各种措施、各种结论都要有数据分析作为依据。“分析数据化”不仅要在公司层面的管理活动中做到，各个层面乃至每位员工都要做到分析数据化，学会使用数据分析的方法找到问题的真正症结、重点部分和突破口，从而科学、高效地解决问题。
上下齐共识 精益一起来
中国重汽配件发动机部将“精益推进工作”定位为管理理念的变革，将推行精益的最终目标确定为“创建精益文化、打造精益企业”，确定了从精益生产到精益管理到精益文化的推进规划。
他们建立强大的组织保障系统；推行全员参与的战术；以活动为载体，夯实精益管理与文化的基石：开展班组建设达标活动，TPM小组集会活动，实施精益与六西格玛有机结合，建立QRQC机制；加大信息化系统应用的力度；营造精益文化的氛围：建立精益喉舌，宣传精益文化，创新活动方式，不断营造高潮。
“造精品，创佳绩”是集团公司从战略角度对企业发展提出的总体要求，发动机部进一步深化精益管理、培育精益文化，全厂各个部门行动起来，制定了《“造精品、创佳绩”工程实施方案》，从质量和绩效两个方面，开展了如“造精品、创佳绩”我为企业献一言、创建绿色工序、精品班组等活动。“造精品，创佳绩”工程活动的开展有力地推动了中国重汽配件发动机部精益文化建设的进程。
(责任编辑：admin)
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